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张近东:苏宁要引领零售业的互联网变革

发布时间:2014-02-27 07:17
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张近东:苏宁要引领零售业的互联网变革

“互联网的竞争是残酷的赢家通吃,如果我们不对标领先者,即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰

。”2月10日,在2014年春季部署会上,苏宁云商董事长张近东神色严峻地叮嘱其下属。

  这家中国最大的零售企业20多年来都坚持以实体门店经营为主,如今正努力变身为线上线下相互融合的互联网零售企业,并在一年前断然将自己的名字从“苏宁电器”改为“苏宁云商”,成立了商品经营总部。此次春季部署会上,苏宁又对组织构架大刀阔斧地进行调整,成立了线上线下融合的大“运营总部”,并设立了八大直属独立公司。

  张近东主导的这场变革,在业内外引起广泛关注,有专家称:“如果苏宁转型失败,或是当下整个传统零售企业的悲哀。”

  张近东将苏宁的这次转型称作“第三次创业”。“面对新老对手的挑战,我要求大家回归狼性文化,所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性,敢于和对手亮剑,一拼高下!”他说。

  此前有人认为,是国美掌门人黄光裕的锒铛入狱,成就了苏宁的二次创业,使苏宁成为拥有近1700家门店的中国零售业龙头老大。但张近东认为,苏宁与国美走的是完全不一样的道路:国美通过大量并购,快速放大规模,黄光裕甚至一度想收购苏宁;苏宁则坚持自主发展,投入大量资金和精力进行信息系统的升级、人才培养和物流基地建设。“这有点类似中国功夫,它练的是招式,苏宁练的是内功,虽然前者打起来好看,但后劲不足。”

  在电商风起云涌的当下,张近东为苏宁确立了“店商+电商+零售服务商”的新型商业模式,制定了“一体两翼”的互联网路线图,即以互联网零售为主体,打造O2O(Online To Offline)的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

  苏宁不但没有将实体门店视为包袱,而是将其作为与天猫、京东竞争的有力武器。在苏宁率先提出O2O战略不久,阿里、腾讯(597.5, 11.50, 1.96%, 实时行情)和万达也相继提出O2O模式。近日,苏宁宣布,2014年将新开200多家店,加速O2O融合。

  苏宁这次转型互联网零售商能否成功?2014年,苏宁还会打出哪些牌?2月24日,张近东在南京苏宁云商总部接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

  

“苏宁是为消费者服务的企业”

  形成互联网零售阶段的供应链重整与盈利结构重塑,思想到能力需全面升级。

  《21世纪》:苏宁已成为中国最大的民营企业和零售企业,为什么你还要求员工用创业的激情和斗志将2013年的战略部署全面落地?是对公司去年的业绩不满意吗?

  张近东:苏宁的战略去年就已经确定,今年是执行年、凸显年,要落实并在发展中优化战略。为消费者服务,是苏宁创业的初衷。实际上,在我们第一次创业时,顾客经营是做得最好的,现在我们要找回并发扬这种精神。苏宁在发展过程中拥抱了新技术,随着互联网的发展,企业的平台更大,发展空间也更广,我们可以增加产品、服务内容,如数据、物流、金融等等,但是核心还是围绕为消费者的服务,要回到原点。

  今年我们要构筑苏宁的核心能力,在这个过程中如果还是埋头在过去的经营轨道上,不去关注互联网,我们肯定会被淘汰。我们团队学习能力还不够,我提创业、转型,就是要提醒大家重视互联网技术的应用。

  2013年,我们销售实现了一定程度增长,线下门店可比增长是这几年中最快的,线上销售也达到了一定规模。但苏宁并不需要太多短期利益,我们更重视的是互联网转型所需要的战略、模式、手段是否都已成型。客观地讲,在落地执行上和预期有差距,比如苏宁推出的线上线下同价,就是希望放弃、不留恋旧有的不可持续的盈利,而形成互联网零售阶段的供应链重整与盈利结构重塑,但这需要从思想到能力的全面升级。所以今年大家从头到身子到脚都要转过来,迈开步伐去发展。

  《21世纪》:苏宁的组织构架进行了大调整,成立了大“运营总部”和八个直属独立公司,这样做的目的和好处是什么?

  张近东:去年我们把“苏宁电器”更名为“苏宁云商”,不仅是告诉大家,苏宁不只是一个电器零售商,更主要的是我们的组织体系进行了重大调整,成立了“商品经营总部”;最近我们又成立了大“运营总部”,线上线下销售实行统一管理。这两大步骤使线上线下彻底融合,一体两翼实实在在形成了。

  苏宁是一个大集团,但在某些细分的市场领域刚从零起步,所以我们设立了八个独立的公司,让它们能够相对独立地在各个行业市场上去发展。发展到一定阶段以后,我们再看用什么样的方式来整合。

  《21世纪》:苏宁为什么要建立“美国研发中心暨硅谷研究院”?

  张近东:美国科技先进,信息化程度很高,市场很成熟。美国零售企业经历百年发展,像沃尔玛(74.78, 1.43, 1.95%)等公司经过市场竞争洗礼,积累了许多技术与经验,所以当他们面临互联网冲击的时候淡定许多。在美国,还是传统零售企业做电商居多,前十大电商有九个是实体企业。

  我们的硅谷研究院主要研究智能搜索、大数据、互联网金融等几个核心技术。比如我们现在已经推出的零钱宝、正在内部测试的云信,包括未来支持PPTV、支持客厅战略方面的技术,都跟硅谷研究院有关。

  硅谷是最新技术的前沿,同时人才聚集。过去我们重点培养应届毕业生,从没想到去国外招,今后我们要在美国、在国外招人。

  苏宁早就明确了研发中心全国、全球布局的策略,建立硅谷研究院绝对不是炒作。它是继南京、北京、上海之后开设的第四个研发中心,也将是苏宁战略管理的智库,是能帮我们解决很多难题的科技智库。现在硅谷研究院有30多人,今年要达到100多人,苏宁会有很多人才从国内出发,一方面接受培训,一方面支持那里的工作。

  “互联网零售最终要回归零售的本质”

  如果我们转型,实体店又会有吸引力,就像有了电视,电影仍有很大市场。

  《21世纪》:20多年来,苏宁始终坚持实体门店经营,现在转型互联网零售商,为什么仍然坚持实体零售?

  张近东:零售的本质就是商品经营和顾客经营,我们坚守实体零售并不是因为我们保守。苏宁高峰的时候有1800个店面,虽然发展参差不齐,但从满足消费者需求的角度,实体店面都有不可替代的优势。

  当然今天的实体门店与10年前已经完全不同,现在我们是在互联网零售的平台上发展连锁,只有具备商品的展示、体验、线上线下融合的服务等功能,才能开店。我们已经不再把店面当做简单的实体店,它是我们落地的互联网平台,落地的互联网的网点,它在会员发展、商品的展示体验、物流的融合、客服以及现场服务等等方面,都是我们一个非常重要的接点。

  《21世纪》:有投资者担心,苏宁的线上线下融合会“左右手互搏”,侵蚀利润,实际情况如何?O2O能让消费者“鱼与熊掌兼得”吗?

  张近东:O2O对消费者一定是“鱼与熊掌兼得”,但对经营者来说必须从供应链、用户的管理、服务体验上进行重塑。如果我们的决策是满足用户需求,符合未来趋势,又为何留恋过去模式下的利益?这个问题想通了,线上线下一致了,我们内部就不会双手互搏。

  实体零售确实赚钱,我们的实体零售也赚钱。人们想当然地认为互联网的零售成本低,一定会取代实体,大家蜂拥而至,进去以后突然发现做互联网零售的人没有盈利的,尤其是规模大的企业没见盈利,结果有人又开始回头来做实体零售。所以能不能可持续发展首先要把握本质,提升核心竞争力。

  但互联网是发展趋势,其最大优势并不是成本,而是它改变了消费者的生活方式和所有行为。消费者如果不逛实体店,是因为你的实体店不够互联网,不能满足他未来的生活方式。但是如果我们转型了,实体店又会有吸引力,就像有了电视,电影仍然有很大市场。企业发展要兼顾当下和未来,如果没有前瞻性,虽然现在活得很好,可能三五年后日子就不好过了。

  《21世纪》:互联网零售与传统实体零售以及传统电商的根本区别在哪里?它们的盈利模式有哪些不同?

  张近东:两种模式存在根本性的差异。互联网零售的最大特点是平台的辐射半径越来越广,商品极其丰富,这是传统零售无法企及的。不同于很多企业的电子商务,苏宁的互联网零售是苏宁的商务电子化的过程,这也是我们没有因为发展电子商务而把实体零售店砍掉的原因。互联网技术是先进的生产力,也会构建新型的生产关系,我们要好好利用它,并加以引导规范。

  互联网行业细分了很多专业,许多企业没有达到一定规模,没有盈利模式,因此90%都是发展到一个阶段后转卖出去。现在中国互联网三大家是腾讯、百度(172.9, 2.75, 1.62%)、阿里,三家有不同的风格,我相信它们最终会发挥各自的优势,积极抢占互联网入口,跟实体结合,这是未来非常重要的问题。苏宁具有O2O的优势,我们会积极推动这一模式的发展。现在越来越多的企业也开始发展O2O模式。

  《21世纪》:苏宁在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店的情况如何?2014年有怎样的计划?

  张近东:我们1.0的互联网门店已经开了10多家试点店,初步计划2014年在一些大区至少要开六七十个店,做得好的话争取开到一百来个店,做一些互联网门店的样板出来。都在一线城市做,不会到二三线城市去做。

  《21世纪》:苏宁目前在中国的最大竞争对手是谁?天猫?京东?国美?或者都不是?

  张近东:在互联网时代,不是对手的成了对手,不是同行的成了同行。其实竞争不是一件可怕的事情,关键是面对竞争要遵照行业的发展趋势和自己的资源禀赋,确立好自己发展路径。苏宁发展到今天这样的规模,放眼一看全是对手,但我们真的不能够太去在意对手。只要心里头有顾客,眼里头就没有对手了,只要我们赢得了顾客,自然而然就赢得对手了。

  “进入金融、物流是自然延伸”

  我们想得很清楚,社会一定要有分工,不会天下所有生意都去做。

  《21世纪》:作为一家以零售为主业的企业,苏宁为什么要进入金融领域?人才结构能否满足这一发展要求吗?

  张近东:互联网给我们提供的机会太多了,从零售延伸出来的金融、物流、IT信息数据,突然一夜之间演变成了一种商业机会,一种新的业务模式,什么互联网金融、IT云服务,第三方物流等。

  苏宁进入金融是一个自然延伸的过程。苏宁是做零售的,零售就涉及三件事:商品、资金和信息,不断循环。互联网零售使整个交易方式发生非常大的变化,现在我们所做的金融延伸服务,是面向上游和下游的两个群体,提供一系列的增值服务,包括我们对上游提供的供应链融资,小额贷款。我们卖保险是一种服务,只不过把它当做一个虚拟的产品在卖,扩大了我们经营产品的范围,增加了一个品类。但是我们想得很清楚,社会一定要有分工,不会天下所有生意都去做。

  专业人才的引进必不可少,现在与我们合作的猎头公司很多。我们在美国设置研究院,也是为了抓人才和项目。

  《21世纪》:苏宁参与移动通信转售业务进展如何?怎样面对来自三大电信运营商的激烈竞争?

  张近东:移动转售业务,我们现在拿了电信和联通两家公司的牌照,移动公司的还没有最后敲定,我们在争取。其实这个业务已经是一个鸡肋了,现在的移动用户,三大运营商客户覆盖率已经非常高,再去发展新客户空间非常狭窄。所以我们做这个事情绝对不是跟传统的运营商去竞争,把它的客户夺过来。但另一方面,在3G时代、4G时代,互联网信息应用方兴未艾,我们要给客户提供新的增值服务的应用,开发个性化的产品。

  《21世纪》:苏宁自建物流基地和物流队伍,这样做会否造成资源浪费?苏宁物流是否会向社会开放?

  张近东:今年苏宁物流的变革力度也很大。其实从去年开始我们就在全国各地陆续拿到快递业务的资质,差不多有三十来个吧,同时我们也有了国际快递的业务资质,这标志着我们已经有了面向社会开拓业务的资质。但是我们肯定跟顺丰不一样,我们首先会满足苏宁自身的需要,另外满足苏宁开放平台商户的需要。

  我们在全国物流基地的建设投入很大,因为我们做的是现代化、集约化的现代物流基地,整个物流的作业要用高铁、航空这种方式去运营管理。我们全国各地60个大区,50多个地区都已经签约物流项目,其中40%的项目已经建设,有相当部分项目已交付使用。我们巴不得用第三方物流,但有第三方的人能够支撑我们的需求和运作吗?没有。你做了以后你才知道,物流基地这个投资要多大,技术含量有多高。

  《21世纪》:PPTV现在苏宁里面扮演一个什么角色?

  张近东:PPTV本身是一个独立的业务公司,从内容经营到广告经营,他们有自己的业务。另外它跟我们整个集团的业务有交集,主要就是发展OTT的电视业务,把过去电脑的视频延伸到手机和电视,在这个基础上我们共同去打造电视的互联网化。大家在一起推这个东西的基础上,再延伸各自的业务。营销推广也好,视频电商也好,都有很大的发展空间。

  ·语录·

  我们已经不再把店面当做简单的实体店,它是我们落地的互联网平台,落地的互联网网点。消费者如果不逛实体店,是因为你的实体店不能满足他未来的生活方式。

  苏宁发展到今天,放眼一看全是对手,但我们真的不能够太去在意对手。只要心里头有顾客,眼里头就没有对手了,只要我们赢得了顾客,自然而然就赢得对手了。

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