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孙陶然:做平台的两大关键

发布时间:2013-08-27 10:14
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推荐人:北京拉卡拉公司总裁孙陶然


推荐语:

  平台模式如此诱人,但也是最难成功的一个战略。

  首先,选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户,这是一个非常大的挑战。

  在我的经验里,要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬,还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘,甚至需要找到行之有效的市场推广手段,从某种角度说是可遇而不可求。

  其次,需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言,只要为用户提供一个强需求产品就足以成功,但是如果想做成平台,仅仅靠给用户提供产品是远远不够的,这类企业必须是服务型企业,而且应该服务于用户的硬需求,实际上这类服务是屈指可数的,竞争之激烈可想而知。理论上所有的技术壁垒都是可以被复制的。更强的是要为自己筑起综合性壁垒。

  中国人习惯“吃独食”,但所谓平台,是为别人搭建的,让别人来赚钱的。简而言之,做平台需要的是“以德服人”,而非“枪杆子里面出政权”,只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成。



引爆“平台战略”实战手册


作者:陈威如 于卓轩


  平台模式初创时期,平台企业常面临“先有蛋还是先有鸡”的难题。到底该先诱导哪一边群体进来?首先我们必须了解,平台生态圈的健康成长必须依靠多边市场模式,因此在发展过程中,确实缺乏传统线性价值链的“战略灵活度”。


  存在于平台生态圈里的对应关系至少分两种:各边群体彼此之间的交涉关系;各边群体与平台企业的交涉关系。平台企业能够自己决定在哪个过程中对哪方市场投注更多心力。而这其中的指针,便是判别哪方使用者拥有更多的话语权。


  平台企业本身话语权是慢慢累积的。率先评估平台企业所连接的多边市场的相对权限变得至关重要。只有这样,平台成长的战略发展步骤才能被有效地估量。然而值得一提的是,有时某一边市场群体也可能出现“反扑”,希望对其所栖息的生态圈进行“改造”。


  用户可能会想对平台企业产生实质影响,比如逼迫平台企业降低进入的门槛费用,或是变动某些机制等,但先决条件是,该群体的规模必须足够庞大。


  单边市场只有在达到足够的规模时,才可能要求平台企业调整生态圈的基础架构来满足它的期望。但有趣的是,往往在该群体达到一定规模时,也正是平台企业往下个发展阶段转型时。该边群体的规模壮大不仅提升了自己与平台交涉的话语权,同时也提升了平台企业本身的话语权。因为平台生态圈拥有了更耀眼的规模筹码去与 “另一边”群体进行交涉。平台世界需要具备三方博弈的视角。


  这正是平台模式最有趣的地方:无论其所连接的哪一方市场规模扩大,该方市场在提升自己的话语权时,同时也賜予了平台企业更多的话语权。因此聪明的平台企业左右手各掌控一个市场,循序渐进地协助它们相互刺激,从中提升彼此的话语权。


  分众传媒在企业发展初期,将大量写字楼纳入自己的版图内。原因之一是它与众多传统广告一样,无法完全精准地衡量有多少受众群体看到了广告,但要统计楼宇数量便简单多了。当分众传媒包揽了足够的楼宇,形成了足够的话语权。


  紧接着,广告商加入,成长带来了现金流,分众传媒得以租用更多楼宇、大卖场,持续把它们纳入生态圏之中。与此同时,这些场所的开发也代表着第三边市场群体 “广告受众”的规模增长。因此,分众甚至愿意以高于竞争对手数倍的租金来拴牢楼宇,因为“广告场所”的规模是整个生态圏的核心。为了巩固话语权,广告商在面对分众传媒所开出的条件时,往往必须让步。紧接着,分众传媒以手中握有的庞大广告商名单为筹码,开出排他性条款,奠定和楼宇签约的基础。

  


拟定用户绑定策略


  在平台企业初创期,补贴策略格外重要。这时定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长,有时甚至必须以免费为诱因。但若能成功跨过临界数量的门槛,抵达成熟期,定价策略则必须有所转变。此时,更重要的是打造多样化的利润来源。若用户未达到一定规模,多样化、分众化的定价方式将难以行得通。


  淘宝网在营业初期,让买卖双方免费进驻生态圈,几年之间霸占整个市场。2006年推出收费机制“招财进宝”(一项让卖家购买关键词的竞价排名机制)却遭到用户抵制,上万家店主联合“罢市”的情况。



  当时淘宝网的窘境,正反映出平台生态圈在发展阶段转型的困难度。其矛盾之处在于,平台企业在以免费或补贴策略冲抵临界数量后,该如何引导生态圈里的群体接受付费条款。


  之后的几年,淘宝网通过观察其双边市场的反应,逐步分散了渠道,以小额但多样化的付费增值服务慢慢建构起赢利基础。


  将用户绑定在平台生态圈中的关键,在于用户们“转换成本”的多寡。所谓“转换成本”,意指当用户离开平台时,用户所需要承担的损失。而诱发网络效应的种种机制条件,往往也是提升转换成本的最佳工具。原因就在于,阻止用户脱离平台最有效的方法之一,就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系。


  被视为平台生态圈中某个“边”的市场群体,大多具有开放性的特征。当平台企业需要大幅补贴某方用户时,防止他们任意流失的壁垒会显得更加重要,否则补贴策略产生的成本便付诸东流了;一旦转换平台过于简单,补贴模式很可能导致留住生态圈的居民。


  平台企业用以提高用户转换成本的策略存在相当大的差异。诱导人们购买平台设备、以机制吸引人们投注时间、提供诱因让人们进驻生态圈……这些仅是其中的几种方式。最有效的让用户留驻于平台的方法,其实是让用户在平台生态圏中建立起“自己所重视的身份”。赋予人们权利与选择,是塑造归属感的基础。人只有在意识到自己对身处的环境能够发挥影响力,才可能对该环境产生依附感。

  


先推动哪边“市场”成长?


  平台商业模式所面临的最大挑战,正是如何启动并延续网络效应。锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。


  一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点:应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大?又该聚焦服务什么样的客层?


  首先,战略衡量点或许没有一个既定的标准。但往往过不了多久,哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略,共同争夺某一边市场为核心定位。


  第二个问题属于细分定位的领域。平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴,而谁是生态圏的焦点群体,多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源;这正是平台差异化的基础。


  以电子商务为例,淘宝网从一开始便聚焦拉拢小型商家、个体户卖家,为生态圈打造五花八门的产品选择;而京东商城则纳入了大型,甚至是有品牌的电子产品卖方,以保证正品、确保质量为.其核心定位。因此,两方的生态圈虽然因有重叠部分而造成不可避免的竞争,却各自掌控着相对稳固的地盘。



  


生态圈的延展性


  为达到“赢家通吃”,平台企业需建立跨边与同边网络效应的运作机制。然而尚有一个至关重要的问题:如何确保平台生态圈拥有无限扩张的延展性?


  在传统制造业,企业必须通过供应链的管理来设法降低成本。这么做会带来可观的竞争优势,因为一家传统企业销售给客户的每个产品都代表着既定的单位成本,可通过压缩零件的费用、优化生产线、经销控管等。


  然而对于平台企业而言,生态圈初期的建筑成本往往占很大比例,之后每位客户所代表的单位成本却微不足道。许多曾经适用于传统产业的策略也因此不再奏效。


  所以唯一能够负担平台的平均成本,且实现赢利的方法,就是用户数量的不断增长。这也是为什么规模的发展与成长在平台战略中永远是最重要的一环。


  以婚恋平台为例,看看延展性往往决定最终谁将成“赢家通吃”的霸主。


  2008 年,珍爱网与世纪佳缘各自以超过二成的占有率领先市场,百合网与其他后起的婚恋平台紧随其后。到了2010年年初,世纪佳缘的市场份额突破了40%。原本僵持不下的竞争态势,几乎在瞬间遭到颠覆。而我们看见世纪佳缘达到临界数量后,由2010年下半年起一直独占着50%以上的市场份额,以3000万会员的规模稳居产业龙头的位置,并实现赢利。


  在众多企业角逐市场的情况下,整个产业的竞争格局要在极短的时间内改变,若非有某种更强大的社会动力在背后驱使,是不太可能发生的。当时世纪佳缘的策略模式在所有竞争者当中,最具备捕捉强大网络效应的潜力。


  世纪佳缘拥有中立而多元的机制体系,刻意把人工介入择偶双方的程度降至最低。生态圈依会员定价、兴趣爱好、交往条件等细分出多种客户群需求,让他们在网站上自行选择。层层面对跨边网络效应的机制,能在会员数目增加时直接进行复制,每位会员所得到的在线服务功能都是相同的。


  反观珍爱网,它的劣势在于“红娘”团队本身就有人数的限制。团队需要达到严谨的资质要求,因而当客源突如其来时,无法为每一位用户即时提供相同质量的服务。依靠“人力”牵线远远比不过以“机制”来满足客户的需求来得迅速。百合网的模式是通过科学匹配测评系统归纳出来的推荐体系,并希望以专家咨询服务为主打,锁定高端客层。然而就算再高端的客户也不一定希望配对成功后一直使用咨询服务。


  这里我们需要强调:以差异化功能提升用户的转换成本,虽然是 “赢家通吃”市场的条件,但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。因为防止旧用户离开生态圈的壁垒,许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛。对于尚未达到饱和的产业竞争局面来说,平台的规模弹性是战略拟定时不可或缺的一环。


  最后,所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争一一利润池捣毁之战。敌人可能是曾经与你互补的相邻产业,可能是与你有共同替代性的重叠产业,可能是来自不同维度的交叉产业,也可能是来自毫不相关的产业。


  更骇人的是,最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈,也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略,彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁,你可以采取和对手相称的战略模式,或设法分散你的利润池,或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。


  我们估计,在未来的几十年内,绝大部分的商业领域都将遭到平台模式的洗礼。食、衣、住、行、育、乐等各环节,都会源源不断地冒出创新的平台思维。


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