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LinkedIn CEO:不要让投手在场上待得太久

发布时间:2014-02-12 01:42
Tag: linkedin 招聘
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编者按:公司CEO在用人方面需要作出理性的决定。当面对一个能力不能胜任现有岗位的员工时,如何安置其所是一件头疼但必须去面对的事儿。本文作者为LinkedIn CEO Jeff Weiner,他给出的建议是:“不要让投手在场上待得太久,久到他们已无力发挥到最好。”本文原载于其LinkedIn 主页,原标题为《The Most Valuable Lesson I‘ve Learned as a CEO》。

我最近刚刚作为硅谷科技公司CEO,以嘉宾的身份参加了全球年度领导力峰会,在会上我被问及一个问题,这同时也是在我职业生涯中被问及最多的一个问题:作为CEO, 你最有价值的一条经验是什么?

我的答案只有一句话:不要让投手在场上待得太久,久到他们已无力发挥到最好

对于不了解棒球的人,这样解释起来更容易理解:

这场比赛已经到了第八局,队里的明星投手一直在场并且发挥良好。场边候补席队友也随时听命。比赛开始,高水准投球继续,对方第一个打手出局。然后,对方准确击球,安打。然后,再次安打。

这明显是投手手臂疲劳使得投球质量下降。教练察觉出状况,上前沟通他目前状态如何,这位投手的回答也正如我们每个人所料(因为他是明星投手,对自己有绝对的自信):“没事儿不用担心,刚才我只是投球位置不对,他是运气好。下面我来处理。”

教练回到坐席看着对手追平了比分,又在加时赛里反超获胜。对于棒球爱好者而言,这是再熟悉不过的场景了。

而我也在商业领域经历过如数次这种场景。舍不得把一个状态下滑的队员挪离核心位置,是人最常犯的错误。还好在无数次失败中,我们已经总结了经验,不让石头再次砸到自己的脚。

下面是处理此种情形的几个意见:

1.在近20年的经历中,从来没有一个人主动到我面前说,自己胜任不了这份工作。一次都没有。

无论任务多么艰巨复杂,人们都倾向于认为自己能够很好的完成。简而言之,我们是为了完成这些任务而训练自己的。如此自负和乐观是人类本性。承认我们做不到是一件很难的事,尤其在出色的人中间。

这样的结果就像刚才说的比赛节骨眼上的明星投手,在某些时候人们很难客观的评估自己的表现。这也正是管理需要介入的地方。

作为管理者的你,每个员工的潜能如何是你说了算的。也许他们适合目前的角色定位,也许不适合。无论如何,这是管理者的职责所在。你越快地做出正确且负责的决定,这个公司作为一个整体才能发展的更好。

2.如果你亲自去问,你能胜任这份工作吗,答案也不言自明

从根本上讲,我们都知道如何定义不良发挥。难的是我们接受这个事实。我们依然要去问当事人跟他们确认,希望是我们自己的判断出错了,而正是这种想法,让局面更加混乱。

这有一条经验法则:如果已经到了你要问自己(或者其他团队成员),团队中的某个员工是不是出了问题的地步,你基本已经心有答案了,那就是,这个员工并没能胜任他的工作。

在管理表现处于下游的人或者文化适配比较差的人,并不需要过多的思考,我们对他的要求是不是过高了?只要坦诚地面对自己就知道问题所在。如何判断一个人是否有能力完成现有任务呢?让我们看看第3点。

3.给双方一个时间期限

在我们第一次意识到某个人能力不足的时候,我们更愿意说是我们想多了。这是典型是恐惧带来的副作用:怕重新调动一个人过来很难,怕伤害他们的感情,怕影响组内人员等等。这样的情绪不可避免的导致你做出二流的决定,这种决定的潜在威胁其实大于恐惧本身所带来的。

解决办法是在意识到这种情形后制作一个时间表,你需要明确,在意识到问题和做出最终裁决之间倒底要用多长时间。

值得注意的是,不同的人和不同的情景,这样的时间都会不一样。不管是一个月、三个月、半年、一年,要确保你在这段时间内,让这个人意识到问题,并且帮助他清除路上的障碍。对于在什么时间要达到怎样的期望,你们之间要沟通的很明确。让他们明白你实实在在的帮助都有哪些,如一对一指导,让他参加各种培训,减少工作量,或者组织架构变动等。希望在做出这些改变后,假以时日,他能重新焕发光芒。

然而,如果这些都还不能解决问题的话,你真的需要将他调离现在的岗位,仁慈点儿去做就行了。

4.体恤下属并不等于在做艰难决定时应该犹豫

每当说起这个问题,就会有人问:如何将他调离而不伤及他们感情?

在我看来,你让不胜任工作的人在现有的岗位上待得越久,其实最后会伤他们越深。

想想这些员工近来的表现吧:他双肩疲惫,嗓音无力,在重要议题讨论时缺席。不管他意识到还是没意识到,这都表明他已经开始觉得自己无法胜任现有的工作。这种挫败感消磨着他的自信,他的无能也伤害着自己、团队以及公司,他甚至可能将消极的情绪带回家中。事情进入恶性循环后,只会越来越糟。

这时,为了减轻他的煎熬,最体恤感情的做法就是,将他暂时调离这个任务组,要态度温和地跟他讲出这样做的理由,并尽可能地给予他一些建设性的意见。

我认识一个离组的人,他在经历了几个月的调整期后再次归队,并发现当初“离组”的安排对他来说是件好事。他说,归队后,自己比原来更强烈地意识到,希望留在这个岗位上,不希望再次被逐出,于是,工作时会精力充沛,越来越拼命。

这便是我作为CEO能给出的最有价值的一条经验分享。采访我的主持人听后,感慨了一句,在他采访过的众多CEO中,所有人对这个问题的答案和我一致,除了没用那个棒球的比喻。

希望这条经验对大家有用。

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