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李善友“死谏”任正非:华为正身陷“创新者的窘境”

发布时间:2014-01-22 01:09
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作者:李善友,中欧国际工商学院创业学教授,中欧创业营发起人

本文是作者2014年1月5日演讲内容的完整版


20131231号,任正非发表了一篇文章,标题是:《大公司如何做到“不必然死亡”》。华为是我最尊敬的中国企业之一,第一它有核心技术,第二它的管理是中国企业中最好的,第三它的国际化进展顺利,2/3的收入来自于海外。任总也是我极为崇拜的教父级企业家,之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作,我有一个不好的预感:任总老矣,华为危矣任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”,却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。

 

作为晚辈和华为的粉丝,也许我不该“危言耸听”,但想起任总文中所说,“号召大家‘炮轰华为’”,我权且不顾礼节,斗胆发声。不为别的,只希望任总和华为的朋友们能够不同的声音,也许不无裨益。

 

一、何为颠覆性创新?颠覆性创新是颠覆性技术创新吗?跟随战略适用于颠覆性创新吗?

 

这篇新年讲话,任总的核心问题是:在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?我认为任总提出了一个了不起的问题!一个企业家的了不起绝不在于他能够解决什么问题,而在于他能够发现并提出什么样的问题,问题的水平反映了一个人的心胸和境界。

 

任总意识到华为已是一家大公司,是“一个‘宝马’”,正在迎接特斯拉的挑战


他说:宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自豪。

 

从这段话可以看出,任总认为宝马经过技术上的学习是可以摆脱特斯拉对它的颠覆的,这也支持了他文章的立论:大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。


换言之,任总的观点是只要你能成为大公司,你就不一定会死掉。因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说,任总对于特斯拉的理解是肤浅的,他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误,这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。

 

首先,任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆,他认为汽车有四个技术点:驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适,特斯拉在前两项领先,宝马在后两项领先,宝马只要能够在前两项补足就能够超过特斯拉。


事实上,特斯拉与宝马是两个品类。特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型,并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。特斯拉前置巨大的触摸屏,把车和云端系统关联起来,完全智能,可以将其视作大号的iPhone。正如iPhone刚诞生时,乔布斯说:苹果重新发明了手机。那时候大家都不理解,诺基亚也根本不相信苹果那一套。但今天,大家已经清楚地看到,是苹果把手机从功能型变成智能型的产品。这是乔布斯最了不起的地方,也是特斯拉最了不起的地方。令人遗憾的是,任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先,这是多么大的认知盲区啊!

 

其次,对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。


那我就先辨析一下这一概念。1997年,哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书,书中提出的“颠覆性创新”概念震动了当时的学界和商界,时至今日,毫不过时。此书对乔布斯、周鸿祎、雷军都影响巨大,小米的成功可以称得上是颠覆性创新的典型案例。我本人创业失败,回到中欧教书,创办中欧创业营,几乎就是靠这五个字来吃饭的,它既是中欧创业营的核心教学理念,也是我本人课程的核心内容。所以我对这一概念有一点点的研究。

 

克里斯坦森说:“有两种技术,一种叫延续性技术,另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。在延续性创新竞争环境之下,领先者总是能保持领先地位;而在破坏性创新的竞争环境之下,领先者总是被后来者掀翻马下。


延续性技术是基于技术的创新,针对原有市场的需求进行技术性的改善,“渐进性技术”、“突破性技术”都属于延续性技术创新。而破坏性创新实质上不是技术的创新,它有两个特征:从产品上说,从复杂到简单,从不方便到方便,从大到小;从商业模式上看从贵到便宜,从收费到免费。它往往是用更低的技术,进入到低端市场或者新市场。但一开始的性能低端并不意味着永远低端。


这本书里有个公理叫做“技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐”,随着技术的进步,原本边缘的技术会逐渐改善直至能够满足高端客户的需要,这时候它就能颠覆原有的领先者。

 

任总将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新,他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。“我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。”

 

任总还说:“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动公司的进步。”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。延续性技术绝对可以保证华为在运营商设备市场里面成为全世界老大,而在今天移动互联网的大变革面前,这恰恰也将导致华为死亡。

 

我们总以为我们活在一个具体的时刻,自己是唯一的特例,假如把视野放宽,你就会发现,历史是如此的相似。


IBM曾独占大型机90%的市场份额,但它却错过了整个小型机时代。请问,IBM没有资源或者能力开发出小型机吗?当然不是。IBM只是在小型机萌芽的时候,瞧不上这种性能远远落后于大型机的新产品。直到小型机性能快速提高,可以取代大型机,IBM惊觉已经失去了掉头的机会。这样的故事在小型机被台式机取代时又惊人地重复了,数字设备公司(DEC)是小型机的霸主,麦肯锡曾为之作传:“现在的DEC犹如一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。”


极具讽刺意味的是,麦肯锡树碑立传的时刻常常是该公司盛极而衰的拐点,麦肯锡更像是在谱写墓志铭。DEC埋首于小型机市场,直到台式机取代小型机,彻底丧失机会。DEC难道没有能力与资源进入到台式机市场?所谓当局者迷,醒来为时已晚。甚至去年联想成为全球PC第一,占据16.7%的市场份额,却无人喝彩,原因何在?很简单,PC已是昨日黄花,今天竞逐的焦点是移动设备,是平板电脑与智能手机。杨元庆最近说联想要迅速拥抱互联网,联想能做到吗?

 

任总指望华为这辆“宝马”能通过跟随战略追上“特斯拉”,我认为是第二个错误。他说:当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

 

任总提倡的是“跟随战略”。有证据表明:跟随战略在延续性技术竞争中是有效的,但是在破坏性创新环境中,跟随战略是无效的,甚至是极为有害的。如果企业能够率先进入某个破坏性创新的领域中去,领先将带来巨大的优势。


《创新者的窘境》里有数据佐证:在1976-1995年,在美国硬盘驱动器行业,一共发生过5次颠覆性创新,新兴企业率先进入颠覆性创新领域,几乎所有的巨头企业都采取了类似的策略,但巨头的失败率100%!很多大企业都跟华为一样,当新机会出现时,一开始自己看不明白,先让小公司进去。等小公司做大了,证明这个市场有一定规模了,再跟随进入,这是很清晰的巨头跟随战略。


但事实证明,这是极为失败的策略。等别人做到一定规模了,即使是巨头也无法追赶别人业已建立的优势。看看国内的互联网案例就知道了:腾讯做“搜搜”超越百度了吗?百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗?马云说要不惜一切代价做“来往”,但能够战胜微信吗?想都不要想。

 

所以,跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里并不适用,任总希望华为能以强大的资源“千军万马压过去”,这个指望注定要落空。


要说资源强大,手机行业的摩托罗拉、诺基亚乃至今天的苹果,从来不缺资源,但他们能躲过被颠覆的厄运吗?更为诡异的是,巨头开始被颠覆之日,正是它们胜出巅峰之时!


摩托罗拉曾在模拟手机时代领先,占有80%的市场,它原本拥有数字手机的技术,因为担心数字手机影响模拟手机的销售,选择按兵不动。结果被诺基亚抢占了数字手机的先机,颠覆了摩托罗拉,摩托罗拉前年以125亿美金的价格卖给了谷歌。诺基亚虽然连续16年占据全球手机市场第一名,去年也以区区72亿美金的价格卖给了微软。回到2012年,大家谁能想象诺基亚是这样的下场?诺基亚的技术、管理、渠道、营销,样样都是最好的。但是从2007iPhone诞生,到2013年的短短6年时间,诺基亚这个巨人轰然倒下了。


用马化腾的话说,它倒下的时候,身体还是温暖的。颠覆它们的苹果就安全了吗?事实上,苹果手机也正走向死亡。苹果在手机硬件上已经被三星超越,在操作系统上不敌安卓,。2012年苹果处于巅峰时期,手机销量仅占全球市场的8.8%,利润却占据全行业的73%2012年的苹果市值超过微软、谷歌、Facebook、亚马逊四巨头市值的总和。但这一年也是苹果由盛而衰的拐点,三星手机在数量上超过苹果和诺基亚,成为全球第一。

 

如果这些巨头都会死,凭什么华为不会死?论管理,它们哪个落后华为?论技术,哪个又不比华为更领先?至于全球化,哪个不比华为做得好?老李就当一次《皇帝的新装》里的那个孩子吧:华为一定会死亡,而且华为正在走向死亡,甚至有可能它会比我们所预料的死得更早。

 

二、移动互联网是最大的颠覆性创新者,任正非明白他的敌人是这个时代了吗?

 

移动互联网是今天最大的颠覆性创新。颠覆性创新有三个层次,最低的层次是产品对产品的颠覆;再进一层是品类对品类的颠覆,或者行业对行业的颠覆;最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆。


第一次工业革命历经两代人完成,而第二次工业革命只由一代人完成。我们这一代人将同时经历两场甚至三场革命,我们经历了从工业时代到互联网时代的转变,但还没完全适应互联网,就进入了移动互联网时代。所以算上农业文明,当下是农业文明、工业文明、互联网文明和移动互联网文明“四世同堂”的时代。

 

任总对互联网或者当下时代的理解是什么?不要为互联网成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……别光羡慕别人的风光,别那么为互联网冲动,有互联网冲动的员工,应该踏踏实实地用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行…深刻地分析合同场景,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好内互联网呢?

 

显然,任总将互联网看作工具。过去有一个词汇叫“数字化”,是把互联网代表的信息、技术当做工具来用。而现在有一个新词汇叫“互联网化”,是把互联网当作一个全新的思维模式,如果把互联网当作一种思考模式来看,思维的品质将上升到更高台阶。


反观马化腾,最近他这样说:我的感受是,移动互联网远远不止是一个延伸,这是一个颠覆,看过去的PC互联网都已经不算太互联网了,移动互联网才算得上是真正的互联网,甚至以后每个设备都能连上网络之后,人和设备之间,设备和设备之间一切都影响起来,这还有更大的想象空间。两人差异巨大。

 

我甚至认为互联网已经成为传统行业,即将被移动互联网所颠覆。


几个例子:一是我的老东家搜狐,卖掉了手上唯一有可能拿到移动互联网站票的搜狗,之前还想买PPTV跟搜狐视频合并上市,即便上市了又如何,还不是在即将没落的PC互联网里转圈吗?二是新浪,至今还在得意于微博“移动端与PC端用户体验的一致性”,得意于把PC版内容搬到手机端,这跟十年前的传统媒体急匆匆推出自己的网络版有什么区别?


再举一个例子,20131111日这天发生了两件事,一是天猫成交金额达到350亿元,二是微信上线支付功能。这意味着阿里电商的后门被打开了。你可以想象,在微信里或是线下看见一件商品,用微信扫一下二维码,马上就能完成支付。由于有了微信,PC端封闭的回路,全部打开了。为什么阿里要倾一切资源不惜一切代价做来往?因为不做来往它们就危险了。但是阿里能做成来往吗?阿里自己的人也未必相信吧。


总而言之,互联网企业已经成为传统企业,连马云这样了不起的互联网人物都将落伍。你再听听任总的说法:你们不要受互联网的冲动,我们也是互联网,做好内部互联网就可以了。很难想象,他的理解如此浅薄,与这个时代的隔阂如此之深,这实在是太可怕了。

 

任总说,这个时代太快了,如果我们自满自足,只要停留三个月就会注定从历史上被抹掉。他的话正在变成现实。“超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了”


打败华为的绝不是某种新兴技术,或者某个运营商设备公司,而是这个时代。时间已经进入移动互联网时代,任总还停留在工业时代。你以为跟你竞争的是你的对手吗?


与你竞争的是时间。没有谁能战胜时间这个看不见摸不着、其大无外其小无内的怪物。当新时代到来的时候,旧时代的人无论多么了不起,都将在这个时代变化的波涛中陷没下去。令人可悲的是,也许你在上个时代越成功,下个时代就越失败,昨天的成功恰恰是你今天死亡的原因。

 

三、合理性遮蔽法则:一切都很合理,但一步步迈入陷阱。

 

移动互联网时代的到来是因为智能手机的出现,智能手机的价值并不仅仅是这个物理设备,真正价值是移动互联网的入口。一旦智能手机的活跃用户量达到一定程度,通过智能手机收取软件分发费用,跟阿里收电商过路费是一样的,这就是百度会斥19亿美金收购91无线的原因。


华为智能手机今年的出货量是5200万台,中国第一,全世界第三。这是华为无心插柳的一局,而这一局很有可能让它在移动互联网时代实现弯道超车,从一家面向企业用户的企业变成面向终端消费者的企业。遗憾的是,华为在智能手机领域的重视和投入远远不够!

 

我们不妨对比一下华为手机与小米的成绩。华为是一家成立25年的企业,小米是刚刚成立3年的手机公司,华为手机2012年的收入是484亿元,2013年的收入是545亿元(余承东微博说90亿美元),年增长13%。小米在2012年的收入是126亿元,2013年是316亿元,增长了150%


下面的净利润数字来自第三方,据说2013年华为手机业务的净利润是15亿元,净利润率是2.8%;小米的净利润是30亿元,净利润率是9.5%。小米的出货量仅仅是华为出货量的36%,收入却是华为的60%,利润是华为的200%,净利润率是华为的350%


从这些数字能看得出来,华为手机虽然在销量上超过了小米手机,但是整体表现显然不如小米手机,华为在移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者给追上了。为什么?

 

我认为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释:颠覆性创新往往最早出现在大公司,但常要为主营业务的增长让路,结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会,这是个悲剧。


这也是我提出的“合理性遮蔽法则”,当时代被时代颠覆,或者两个时代相交时,在上一个时代所有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因,这就叫宿命性的窘境。

 

管理优秀的大公司讲究客户至上,利润最大化,要聚焦主营业务。任总说,我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们巨轮拖出主航道。我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性,不能盲目创新,发散了公司投资与力量,要防止盲目创新,四面八方都喊创新,那是我们的葬歌。


轮值CEO徐直军的年度致辞也这样说:面向未来的发展目标是致力于成为ICT基础设施领域的行业领导者。他也总结了2013年的八点成绩,智能手机仅仅被排在最后,只是“在智能手机为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。

 

华为收入来源于三大事业部:运营商设备事业部、企业设备部以及终端消费者事业部。前两个事业部面对企业客户,收入分别占总比的73%5%,第三个事业部面对终端消费者,主营业务是手机,收入占比22%


华为把所有资源铺到主营业务上去,主营业务增长才是华为第一需求,而手机业务却不是。大致估算,华为手机业务收入已经是主营业务的1/4左右,增长率是主营业务的2-3倍,表明这个业务完全有可能成为新兴主业。但过去主营业务的成功为转型造成盲区,让华为掌舵者忽视了本该把握的机会。

 

更为现实的是,运营商设备市场几近封顶,华为已经不可能再靠这个市场获得高增长了。数据表明,华为近三年来总收入增速与主业收入增速都在放缓。华为总收入2011-12年分别同比增长11.7%7.99%2013年的收入根据轮值CEO的口径达到385亿美元,增长10%。但我查了一下2012年年报,根据我的计算,同比仅增长5.77%。华为主业收入增速也在逐年放缓,2011-13年间分别为3%6.6%4.1%(按余承东微博说手机业务增长18%计算,2013年主业增长仅仅有2.5%)。


原因何在?首先,华为因为政治原因进不了美国市场,这是运营商设备最大的市场。其次,运营商正在迅速地空心化、管道化,这个行业正在经受微信等移动互联网应用极大的冲击,运营商的盈利点从语音变成数据,短信和电话这些收入来源在我们看得见的时间里都会枯竭。古人云,皮之不存,毛将焉附。有人说,电信运营商市场就像阳光下的冰激凌,正在快速融化中。


再次,这已是一个成熟市场,近十年行业规模一直徘徊在1200亿美元左右,可以初步判断行业已经封顶。这个市场里只有五个大玩家,华为几乎已是行业老大,占领大约30%的市场份额,所以这个市场实际上只有最后一点潜力跟现金可供挖掘。

 

华为此时应该抓紧时间从2B业务转向2C市场。江湖说:“欲练神功,必先自宫”。


乔布斯的伟大之处在于他敢“自宫”,带领苹果完成两次转型。乔布斯1997年重返苹果,2001年推出iPod。某一年,乔布斯把该给iMac的营销费用都给了iPod2007年,苹果一半以上的收入来自音乐相关产品,从计算机公司变成了设备公司。但紧接着乔布斯发现iPod很容易就会被手机所颠覆,如果从合理性的角度来说,iPhone这款产品绝对不可能出现在苹果,这意味着把原来的主营业务收入全部砍掉。2007年,苹果推出iPhone2012年时,iPhone的收入占苹果全部收入的58%,苹果变成了手机公司。


乔布斯的两次转型都违背了合理性原则。自宫虽然痛苦,但至少有一个好处,自宫完了,至少刀把子还在你自己手里。

 

华为的转型是否可能成功?我一点也不乐观。


华为从2B业务起家,坚持“管道策略”,手机业务一向被看作是对运营设备业务的补充,华为的做法是将2C业务纳入到2B的管道中,用削足适履来形容并不过分。2011年华为的收入达到324亿美元,并提出未来若干年收入要达到1000亿美元,超过IBM成为全球最大的IT公司。


要达到这一目标,华为每年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下,手机业务不得不多快好省地追求收入与利润。余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改进”、“年度贡献利润超额完成目标”,可见他背负了多大的经营数字包袱。反观小米,它没有年度任务,小米说五年不上市,不计较KPI,全力把产品做好。

 

四、面对颠覆性创新,良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。

 

任总说:正因为我们长期坚持自我批判不动摇才活到了今天,今年,管理会成员都是架着大炮《炮轰华为》,中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得每一篇发表都是我亲自修改的,大家可以在心声社区里面发表批评,总会有部门把存在的部门解决,公司会不断优化自己。

 

任总显然认为只要不断地提升管理水平,华为就可以基业长青。在我看来,中国已经没有第二家公司比华为更擅长管理了,但恰恰是由于华为在工业时代的管理太好了,使得它在移动互联网时代难以伸展。

 

据说华为手机部门的薪酬、招聘人才标准、股权激励与其他部门完全一样,但是做设备的人和做互联网的人能一样吗?做2B的人和做2C的人能一样吗?


华为高管没有空降兵,21级以上的人都是在华为工作十年以上的人,余承东是老华为人,不安分,听说去年因为在英国说了一句错话,被集团雪藏了半年。有一媒体人说,余承东就像堂吉诃德斗风车,想凭借一己之力改变华为的基因,何其难?而且余承东本人也还是华为的基因,离互联网基因还远着呢。


所以这一切注定华为手机只能靠卖手机赚钱,而小米的硬件成本价出售,配件、软件收入,社区运营、粉丝经济等都超出了华为的理解范围。

 

从另一个方面来说,华为今日的成功离不开他的集体主义与全员持股。企业文化、组织能力、价值观、良好的管理、激励、团队精神这些东西都很重要,但恰好这些东西断送了华为的前程。任总说:网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》。别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了15万员工,所以我们必然胜利。

 

这种集体主义与约束性绝对不属于90后和新生代。很多大公司现在管理上遇到的第一难题是如何管理90后,甚至“管理”这个词对90后来讲都是很落伍的词。


90后对于互联网尤其对于移动互联网的使用已经炉火纯青,他们对信息的获取远胜他的老板。今天如果企业还没有认识到90后的重要价值,早晚会被历史的洪流淹没。当下2C消费业务的核心人群就是85后、90后。


有人问马化腾,你最大的恐慌是什么?他说,“我最恐慌的是我不知道85后、90后在想什么,我不知道他们喜欢什么。”


反观任总的这篇文章,这个时代你还想约束年轻人?用工业时代的理论指导移动互联网时代的人才管理,无异于刻舟求剑。

 

华为唯一的生路,是把手机完全独立出去,让管理层MBO,并且去找新的投资来做这件事,但这在华为几乎不能想象。


数年前华为空降的职业经理人朱波被授命拓展互联网业务,他想分拆部门,找风投独立发展,但这套思路被完全否决。当时的轮值CEO告诉他要做“有华为特色的互联网”,并且约法三章:第一,为了促进终端消费。第二,为了终端全生命周期收费。第三,在这个基础上可以适当的发展一些精品应用。结局自然惨淡,华为因此错过了互联网市场。

 

并且,因为华为全员持股,也封杀了华为手机业务独立的可能性。如果把手机独立出去,这帮兄弟上市发财了,华为剩下的十几万员工怎么看这件事情?太不公平了。顷刻间,华为的文化、管理、价值观、薪酬、绩效会土崩瓦解。

 

五、华为正在走向死亡的道路上

 

任总说:2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在别人削减投资的领域加大投资,从后十几位追上来,那时世界处于困难时期,而华为处于困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标,我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。

 

在我看来,今天的风险远胜于十年前的风险,十年前还是在工业社会里面产品对产品的颠覆,今天已经变成了时代对时代的颠覆了,敢问你能战胜时代吗?移动互联网时代里,速度慢就等于掉队和死亡。


今天评判一个公司死亡的标准,已经不是指公司亏损或者破产,而是指它收入不再增加,在新兴时代的影响力消失,这就等于死亡,微软正是如此。以此标准,从华为的增速、市场成熟度,我认为华为正在走向死亡,我甚至可以危言耸听地说:华为已死。

 

作为华为公司与任正非这位老人家的支持者,我真心希望这颠覆不要发生,但前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开,真正去理解什么是颠覆性创新,真正理解这个时代最大的颠覆性创新是什么,真正理解企业在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样,华为才有可能度过眼前这场危局。


但可悲的是,这个可能性几乎为零,没有人可以拎着头发把自己提起来,如同没有人能够超越他所在的时代变迁。

 

我为华为祈祷。

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