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京东的330个HR都是干嘛的?

发布时间:2013-12-17 08:30
Tag: 科技
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自从2012年8月加入京东后,隆雨几乎没有在晚上9点前下班过,她的日程表里密密麻麻填满了各种会议。“从今年3月开始,我们先后组织了50多场内部开放式人才盘点会议,”在位于北京北辰世纪中心大厦A座6层的办公室,她指着墙上的宣传画对《财经天下》周刊说,“这是我们五年战略规划的一部分,未来10年,京东管理人员的70%要来自内部提拔。”

 

隆雨是京东首席人力资源官(CHO)兼首席法律顾问(GC)。被她特别提出的是“京东HR五年战略规划”,包含了6条目标:构建卓越的企业文化;搭建完善的人才发展体系;建设京东大学;持续优化绩效体系;构建完善高校的人力资源系、信息管理系;建设并推广雇主品牌。这还只是几乎贴满了其办公室墙壁的京东HR规划之一。

 

这里是京东人力资源管理中心(HR)的所在地。在隆雨的办公室外,有200名员工正不停忙碌着。京东还有100多名HR员工分散在上海、广州、济南、宿迁等地。截至9月底,这个部门的人数超过330人,几乎比许多公司的员工总规模还多。从成立到2007年7月的很长一段时间,这家公司甚至没有HR部门,只有2名员工兼职负责像招聘、面试、晋升加薪等基础性工作。

 

那时候,媒体报道京东总是用“在中关村的一栋小破楼里”作为开头。现在,仅其总部所在的北辰世纪中心里就有超过4000名员工,全国员工总规模则超过3万人。而且,在京东,快递、仓库和客服等基层员工占比约80%,程序员等技术员工仅占10%左右。如果说百度、腾讯等纯粹的互联网公司可以奉行工程师文化的话,京东却需要在两种人群中找到平衡。

 

如此快速发展与结构复杂的公司,让刘强东必须建立起一个严密运转的人力资源管理系统。

 

要330人做什么

京东HR部门的快速发展从2009年开始。这年10月,京东副总裁关有民作为HR部门的第8名员工加盟京东。此前,关有民在一家大型连锁零售企业从事HR工作。当时,京东已经获得了第二轮融资——来自今日资本、雄牛资本以及银行家梁伯韬的私人公司共计2100万美元的联合注资。这也是2008年金融危机后中国电商公司获得的第一笔融资,中国电子商务领域的爆发式增长开始预热。关有民不想错过这个机会。

 


面试时,刘强东问了关有民三个问题:未来,京东可能要覆盖到200多个城市的业务,如何保证HR队伍和公司的建设?怎么样能使规模这么庞大的公司员工有一致的文化和理念?刘强东一直保持着亲自面试高管的习惯,直到2013年初公司每个部门的负责人(即所谓的“CXO”)配备齐全。

 

随着业务的扩张,从订单处理、接听电话、出库、财务收钱到售后服务、网站设计等,公司各方面暴露出来的问题让刘强东措手不及。“一下子一夜醒来,全都跟不上了,”刘强东意识到,“公司不同规模需要不同的管理风格,如果我不改变,那我就是公司的瓶颈了。”他选择了去中欧商学院读EMBA课程,并开始引进专业HR管理人才。

 

进入京东后,关有民发现,他的工作远比刘强东提出的那三个问题复杂得多。“京东的业务模式和传统的线下零售连锁业态的运营有着巨大区别,这给HR的工作带来了许多意想不到的挑战。”他对《财经天下》周刊表示,不同于实体店或者快递公司,京东的资源大多集中在物流中心、快递业务以及后端的客服环节,而且,每一张订单面对的都是一个消费者的个性化需求,并且需要有呼叫中心的配合,接受顾客的咨询。

 

这很麻烦,但做好了就是京东的优势。刘强东不止一次地强调,竞争会越来越激烈,留下来大平台会越来越痛苦,“京东必须要有忧患意识,用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商(竞争对手),那我们就能睡觉了。”

 

招聘也是一个挑战。由于京东业务发展快速,招聘任务剧增,关有民基本上每天都在组织面试。彼时,电子商务正处于大发展阶段,电商人才奇缺,很难找到“既要熟悉电子商务公司运营的整个业务流程、具有行业经验和背景,又要具备一定的特质”的员工。因此,相关的培训就显得尤为重要,而且区域业务的发展也急需HR的专业服务与支持。

 

为此,京东HR部门有了明确分工——设立了招聘、薪酬、绩效、组织发展、员工关系、培训等部门并独立开展业务,充实和完善了四大区域和宿迁的HR团队,建立了总部、区域的HR业务运营管理体系。

 

京东的HR部门由此进入快速发展期,到2011年HR部门员工超过100人,同年5月,京东的员工突破一万人。与之相呼应的是京东业务规模的急速扩张:2010年,京东的交易额破百亿;2011年,其交易额更是飙升到309亿。

 

隆雨加入京东后,在之前架构的基础上重新梳理了HR部门的职能。现在HR部门共分为四个部门:人力资源管理中心负责六大区域的招聘、薪酬、绩效考核;组织发展部负责人才选拔和培养;在之前培训部的基础上成立京东大学;员工关系部改为员工关怀部。

 

一直以来,如何招聘和留住员工是所有公司的HR部门最主要的任务。在京东,这一任务显得更为巨大。

 

“今年我们的招聘计划是1.5万人,”隆雨没有因为这个数字而感到压力,“我们负责招聘的员工,人人都是一把好手。”京东的招聘主要通过四种渠道进行:在社会媒体上,利用平面媒体、网络媒体和猎头公司招聘基层管理人员,而拉手和58同城则面向基层员工;通过校企合作、校园宣讲,招聘应届毕业生;内部培养管理人员;内部员工推荐,则一直是京东的一个传统。

 

隆雨办公室外面不远处的一处区域挤满了人,桌子上摆着“入职办理”的标识,旁边紧挨着“离职办理”。“为了让员工少跑些路,我们每周都设定了专门的入职和离职办理时间,”关有民说。

 

“我们的体量非常大,虽然看起来离职的人不少,但我们的离职率在电商行业是低的,”隆雨说。京东的离职率不到10%。为了减少员工的流动率,隆雨带领HR部门打造了快速人才通道,为员工制定了各种培训规划和个人发展计划,并制定了员工关怀计划以及家庭关怀计划。

 

让管理层自掘坟墓

按照刘强东的计划,未来70%的管理人员要来自内部的提拔。“这对我是个很大的挑战。”隆雨说。京东一改以往闭门的方式,花了三四个月的时间做了一次开放式人才盘点,“重点在于选拔高潜人才,针对性地制定培养计划。”

 


为了能够筛选出合适的管理层接班者,隆雨参照GE人才九宫格制定了符合京东特点的人才“九宫格”。九宫格是GE的一个人才考评体系,由期望值满足情况和业绩两个纬度组合成的九个格子中,每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。由于九宫格的存在,一百多年的历史中GE虽然一共只有九任CEO,但却为世界培养出了155位CEO,而且GE也不存在CEO离任时无人接任的怪象。通过高管按照九宫格对下属的打分以及对对方下属的打分等方式,京东从3万多名员工中挑选出具有综合能力的管理人才,并进行梯级划分。选拔出的人才,可以有机会进行内部轮岗、被选拔去京东大学学习不同的培训课程。

 

“我们要求每个管理者都必须选出5位下属,作为高潜人才进行重点培养,而且要得到其管理者的认可。”隆雨说,“如果没有,那就说明他自己也不再适合担任这个领导职位,要走人让位。”

 

京东大学的前身是京东培训部,根据规划,它将发展成为真正意义上的大学。2月,京东已经在天津拿到了建造学校的用地,未来,这里不但将承担京东内部的培训课程,还将面向供应商,并和一些机构合作开设电子商务的课程并发放相应的文凭。

 

此前曾一手打造了李宁培训课程的架构,被称为HR实战专家的马成功被聘任为京东企业大学总监,目前他手下有30多名专职讲师人员负责京东大学的事宜。除了专职讲师,马成功还找来各个公司的高管做课程演讲。

 

现在,进入京东总部一楼,总可以看见京东培训课程的易拉宝摆放在显眼的位置,它根据不同的课程而经常变换内容。10月11日这天的易拉宝上醒目地写着“京东爆款打造特训营,京东店铺个性化诊断”,并用醒目的“京东红”标出了关键词“定制”、“高管”、“名师”、“特训”。

 

而京东的管培生项目在更早的时候就已经启动。2007年第一次融资成功后,刘强东做了两件关系京东后来发展的事情,一个是自建物流体系,另一个就是招聘管培生。《财富》杂志在2011年把京东列入“中国最适宜工作的20家公司”,称针对高校应届毕业生,京东的待遇是:年薪10万元,有股权,前半年无任何工作任务,唯一一件事情就是接受培训和轮岗。

 

实际上,由于管培生的培养成本过高,而大部分钱又都被投入到了物流建设和业务扩张上,开始的两年,刘强东在管培生方面花费谨慎。第一年他只招了两个,第二年才招了八个。这也导致了后来京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量,中层70%是招聘的,30%是内部提拔的。现在,京东要改变这种格局。

 

陈梦以第三届管培生的身份加入京东。2009年4月的一天,像往年一样,企业进入各个高校开始校招,在中国人民大学的世纪馆众多的企业招聘展位中,她看见了京东的招聘广告。递交简历几天后,陈梦接到面试通知,和HR进行了常规的问答后,进入群面,面试者是来自物流、客服、采销等各部门的副总裁。当时,在京东副总裁就是仅次于总裁的职位,还没有设立高级副总裁的职位,更没有后来的CXO。

 

被录用后,陈梦开始了为期6个月的轮岗生活,“这真的是很有意义的一段时间,能够体验从采销、客服到仓储等各个环节的工作。”陈梦说,正是这一段轮岗的经历,使得她在日后的公关工作中能够应对外界的各种提问,做出合理的解释。陈梦记忆最深的是在仓储部门实习的两个月。客服的轮岗结束后,HR部门安排负责人把管培生带到了北京丰台的仓库,并向他们示范了订单入库、拣货、扫描、打包等一些列的订单生产线过程。当时正值库房搬家,每天管培生和其他的正式员工一样,经常加班到很晚。由于业务的持续扩充,丰台的仓库已经明显的放不下京东需要存储的货品了,于是,他们又在丰台重新租赁了一个更大的库房。

 

从2010年开始,在管培生的招聘上,京东HR部门制定了更加完整的培训体系——“鹰计划”,整个培训过程为期3年,经过培训、轮岗、定岗后最终进入基层管理职位。2012年甘莉加入京东第六届管培生时,面试环节还增加了一个英语对话。

 

至少目前看来,京东的管培生计划进展得很顺利,该项目已从中国大陆高校毕业生中招聘了超过330人,离职率不到10%,留下来的大多数都已经成长为管理骨干。比如华东区区域总经理余睿就是第三届管培生,现在他管理着6000多名员工。

 

今年10月7日至17日,隆雨带队在哈佛、斯坦福、麻省理工(MIT)、沃顿商学院、加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)、加州大学伯克利分校进行招聘宣讲,开始招聘国际管培生。“我们已经在新兴市场做了调研,马上要开拓国际市场,在初期我们需要国际人才储备。”隆雨说,刘强东一直在强调“京东要成为一家具有世界眼光的国际公司”。

 

冲突与调整

在到京东之前,隆雨是上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问和首席合规官,也是刘强东中欧商学院的同班同学。她承认,自己加入京东时,其员工数达到280人的HR部门“框架已经很成体系了”。但她被刘强东邀请显然不只是因为同学身份。此前,为了适应业务的快速增长,京东每年都会新增一些高管,几年前还只有一个副总裁,到2012年已经增加到了十几位。2012年京东将业务线重新梳理为营销、仓储配送客服运营信息系统、人事、法务基建、财务和战略五大体系,并为每条线引入了0级负责人CXO。

 

随着新员工的大量进入,尤其是从创业团队到杂糅了诸多外企和外来空降高管的管理团队,公司文化被稀释,文化冲突渐起。为此,京东找到曾经制定《华为基本法》的咨询公司华夏基石公司,对京东进行了基本的文化梳理和员工调研,内部也召开了两次高管研习会,讨论和选择京东新的价值观。最终,他们选出了“客户为先、诚信、团队、创新、激情”五个关键词,作为京东新版的价值观。

 


从3月底开始,刘强东在内部进行企业文化宣讲,主要是面向总监级别以上的员工,之后,他们被要求每个人都要上台讲一遍,因为,刘强东认为,只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底,企业文化宣讲覆盖全部员工,HR部门帮助每个部门制定了各自的企业文化价值观准则的细化条款。这种准则的梳理繁琐而细微,“以客服为例,准则的字面规定可能是‘让客户听到我的微笑’,而具体措施则是在客服面前放一把小镜子,接电话时对着镜子微笑。”

 

HR部门还对员工考核的方式进行了调整。此前,京东是全员考核,每个季度进行一次,由于员工众多,分布在362个不同的城市中,因此每次考核都要耗费巨大的财力和物力。现在,考核的方式改为高管每个季度一次,中层可能延长至半年一次,基层员工则是一年一次,“这样既可以节省开支,还提高了精度。” 考核的指标也被分成价值观和KPI两种方式,2013年第二季度,京东第一次按照KPI考核指标发放奖金。而年底专业咨询公司翰威特将对京东的员工和管理层进行360度(包括价值观和业务能力)的问卷调查打分。

 

即便重新梳理了企业文化,管理层(尤其是空降兵)和公司的融合还是不那么顺利。仅2012年至今,就有包括乙壤月、姜海东、吴声、王亚卿、程峻怡等高管相继离职。其中程峻怡的离职更让外界对于京东的轮岗制度产生了质疑。对此,刘强东曾比喻说:“就类似结婚一样,找能跟我生活在一块的,要不然肯定会分手。高管团队也是这样,和京东的价值观不一致,走了对他对公司都是好事情。”

 

今年4月1日,京东做了一个品牌再造行动,将“京东商城”直接改为“京东”,并将业务重新划为四大块:电子商务、互联网金融、大物流平台以及技术平台,形成驱动京东继续快速成长的“四驾马车”。现在,在京东的总部所在的北辰时代中心的一楼里,红色背景墙上写满了巨大的“JD=简单”、“JD=解读”、“JD=阶段”。

刘强东把2013年定义为休养生息战略年。“我们再翻两倍的增速不大可能,对公司可能是灾难性的,”刘强东说,“过去三分之二是新人,三分之一是老人,这不太正常。”过去京东高管90%精力基本上都放在业务、流程、监控和数字的关注上,现在京东要求高管一半的时间要关注团队的文化。

 

“其实,我们HR部门今年的扩张并不快,”关有民说,随着HR系统和大数据的使用,HR部门的人员扩张与京东员工的扩张速度相比慢了很多。今年HR部门将为京东招聘约1.5万人,但部门仅增加了不到50人。

 

不过,按照之前的规划,到今年底京东将实现1100亿元的销售额。那个时候该如何规划之后的招聘,千亿级公司到底应该有什么样的人力资源结构?没发生之前,一切都还不得而知。

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