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找合伙人前无法避开的10个问题

发布时间:2013-11-13 00:02
Tag: 合伙人 创业
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选创业合伙人时有必要对这10个问题深思熟虑。

 

1.单干行不行?

不管是拉人入伙,还是与人搭伙,都要考虑自己能不能单干。首先,竞争环境越是动态,越需要异质性团队。其次,对手的敌意性越强,团队创业的迫切性越突出。第三,创业地的文化特质需要特别考量。

更重要的是,要知悉自己和目标合伙人的创业动机,无非三类:当老板、赚钱和自我实现。如果两个人主要动机过于相似,比如都想做老板,这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。因此,找合适的人也是门艺术。

 

2.什么要相似,什么要不同?

找搭档有两种思路:1、社会性因素为主,比如信任,是否有共事经历和关系网络等;2、工具理性为主,即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合,取决于决策者本人以及创业行为的创新性。

此外,互补、相适不等于均衡。技术型团队、市场型、均衡类的策略往往不同——技术型偏重技术创新,而市场型多谈商业模式、经营模式创新,但均衡团队在技术和市场创新都表现不足。

 

3.只与Hold住的人搭档?

为什么很多合伙人喜欢选比自己能力弱的人搭档? “能力”不是指专业技能,而是指作为领导者的综合技能。假如另有一人,处处比自己高出一截,这个班子还搭吗?

合伙关系本质上也是一种社会交换关系,其维系取决于合伙人的可交易性。“能力”无疑是可交换性的一种,资源可以转换为股权和表决权,但不会自动转变为将资源回报率最大化的行动。因此,考虑决策者本人的可交换性与项目所属行业、开展地区的能力和资源诉求的匹配度,是合伙人角色决策的关键。

 

4.谁能做“老大”?

人人都想做老大,但要想一想自己有没有这样的能力。

首先作为团队主心骨,创业公司CEO必须表现出高度的承诺,即对创业事业和前景的高度认同。其次,要有对合伙人和全部职员的责任感和担当。要有人格魅力,足以让整个团队�人际关系是和谐进取而不是各打算盘。第三,强决断力。创业往往面临较大的不确定性,重大决定往往是合伙人商量后决定。商量意味分歧。最后,洞察力。在消费者需求的把握上,在产品设计和推广方面,领导者务必要有深邃的洞察力。

 

5.几个人最合适?

团队规模的重要决定因素是,是否有利于产生高质量的决策方案和快速地做出决策。“快”,比正确、精细更重要。创业绝不是要搞大锅饭,团队成员不可能绝对平等,即使在创业初期也应有主心骨。只要这个主心骨的角色是确定的,人数的多少就只与决策效能需求相关。

 

6.股权比例何时谈?

股权问题是一个务必首先直面的问题。要通过公司章程等明确化,以降低不确定性。首先,务必有一个人占大股,以在法律意义上有决定权。第二,按什么来决定各自的份额?出资额只是因素之一而不是全部,真正重要的是贡献。

利益分配是目的,但不是最终目的。股权问题的核心和根本要求,是要维持公司高层的稳定以及决策的有效性,同时兼顾大家的积极性。

 

7.谈不谈散伙?

在创业初始谈论散伙的议题,会打击士气和凝聚力。然而,如果某个合伙人对团队决策、凝聚力和整体性起到了很坏的破坏性,经过反复验证,发现其能力不足、贡献有限,就应该考虑让其退出。

 

8.决策机制怎么定?

合伙人间的决策机制,不管采取何种形式,应该遵循一些基本原则。第一,建立起合作式冲突的氛围和文化。允许并鼓励各抒己见,但最后要拿出一套方案。第二,避免竞争式冲突。引发竞争式冲突的首要原因是信任的破裂,然后是创业领袖威望不足,不得不拿股权说话,严重影响决策认同度。第三,沉默不语不可取。

 

9.情感与交换的关系是什么?

创业团队间没有成熟公司里的那种利益交换基础。鉴于此,人际间的吸引力就变得很重要。人际间的情感会强化合伙人间的信任,弥补管理制度和机制缺失的缺点。

然而,权力分配、职责大小等问题应该理性的因素,而不是情感的因素。合伙人间应维系强连带关系,在情感上相互支持。

 

10.“我”的,还是“我们”的?

创业企业毫无疑问需要一个标签。在初期,让创业领袖在当地商业社区有声名,以推动其企业发展,这是印象管理、符号管理、象征性管理的重要途径,但也会逐渐形成一个印象——主要合伙人、CEO即公司。

在一种以集体主义为表以极端个人主义为里的文化里,中国人其实不太会合作。中国式合伙非常典型的现象是,创始CEO往往会认为,这是我的公司,我的成败就是公司的成败,没有我就没有某某公司。事实上,这是“我们”的公司。

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