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爱康国宾张黎刚:从体检到大数据 找到商业模式

发布时间:2014-04-11 08:42
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口述:张黎刚(爱康国宾创始人)

  没有搜狐,就没有我后来在中国的一切;在艺龙,我是互联网行业的跟随者,不是变革者;在医疗健康行业里,爱康国宾有机会成为变革者。

  

找到商业模式

  这十年,我遇到的最大困难就是:怎样把握好市场,找到商业模式。

  2004年,爱康刚创办时,摸路子卖会员卡,做B2C。但公司没有品牌,卖不动卡,一年下来,几十号人只做了100万生意,根本养不活公司。一年以后,逐渐转型,从B2C转向B2B,由卖给消费者转向卖给团队、企业,这是一个最大的突破口。突破这一点后,业务一下上来了,第二年就到了1000万。再后来,爱康碰到的问题是没地方落单,这就需要实体,爱康跨出了这一步,走到了实体。这三步路走完后,公司就没有发展障碍了。

  从鼠标公司(爱康网),变成鼠标加水泥的公司(爱康国宾),这是一个质的变化。如果走不出这条路,爱康今天可能还是家收入只有几千万元的公司。但并购国宾这样传统的医疗机构,将重心转到现场医疗实体经营上,对于一家互联网公司来说,意味着离互联网就远了。

  我是互联网出身,有互联网情结。爱康起初是家互联网公司,但我进入后发现,它与主流的互联网行业不一样。那些大互联网公司,动不动就是上千台服务器,而我们一开始只要几台服务器,网络服务客户数量有限。这与传统理解的互联网公司大流量有很大差距。起初爱康还想做平台公司,但那时私营医疗机构在中国寥寥无几,很小众,非主流,医疗服务主体几乎都是垄断性的公立医院,这种情况下,做平台公司就是死路一条。

  所以,创业要学会妥协,虽然我做人的原则、公司的价值观从不会妥协,但在商业模式上,可以向市场妥协。

  艺龙于我就是个教训。一开始艺龙学的是美国的City search,做城市生活。后来我提出收购一家与我们有业务合作的旅行订房公司,因为做城市要吸引客户,旅游业务可以转化为电子商务。这个并购策略是对的,错误在于,收购之后没有把重心放到那块,而是继续卖网络广告,把流量作为重点。当时,订房业务还在增长,广告却卖不动,流量也上不去,养活不了公司。(当时)负责营销的副总裁黄飞燕认为,整个公司应该把重心转到旅游业上。我犯了个错误,拘(泥)于模式,认为订房公司是打电话订房,不是互联网,而我当时要做互联网模式,所以我没有把重点放在订房上,也没派出得力的高管管理这项业务。如果那时,艺龙就把所有的精力放在旅游上,很有可能做得比携程大。其实,到今天为止,艺龙、携程最大的定单量并不是来自网络,而是来自电话。

  我在艺龙犯的错误,到了爱康没有犯第二次。创业两年后就转型,后来这几年,就是把它进一步做大。我从完全不懂线下实体医疗,慢慢转向连锁经营。

  

从体检到大数据

  2006年,在进入医疗领域的时候,我曾问自己爱康到底要做什么。去跟医院正面竞争,还是做一款有很大市场需求,但非医院重点核心的业务?算下来只有两项:一是体检,一是家庭医生、私人门诊。2006年时,我们选择了体检,把体检先发展起来。

  现在,爱康国宾拥有45家线下体检机构,2013年为近200万人提供了体检服务,其中90%来自企业,10%来自个人。对于爱康国宾来说,现在最大的问题是,如何能为这个群体提供多元化的服务,而不止于单一的体检需求?

  比如爱康国宾的客户里,多少人是近视眼,可能需要做激光治疗;多少人有牙科问题,可能需要牙科配套服务;多少人体重过重,可能需要体重管理服务?在我看来,医疗大数据的核心,就是围绕客户的健康数据来提供一系列满足他需求的医疗健康服务,爱康国宾在朝这个方向走。当一家私营医疗机构,每年提供几百万人次服务的时候,针对这些大数据做挖掘,未来提供更多更便利的服务就成为可能。如果问我过去有什么不足,我觉得还需要进一步开放的心态,不管是用人,还是做事。 比如一家APP公司,去跟公立医院谈,基本没戏;但来跟我们谈,很有可能提供这个接口。也只有像我们这样的民营医疗机构,才会懂得如何在保护客户隐私的情况下,做好大数据挖掘。

  现在的爱康国宾,是一家带有互联网血统的医疗服务公司,还不能说拥有互联网基因。做互联网的人喜欢每年成倍增长,到了医疗行业后,你会发现每年增长40%,就已经是非常不错了。这种情况下,有很大的心理反差。爱康每天问的问题就是,有没有可能找到一个模式与服务体系,能够让一家传统医疗行业,像互联网公司一样成倍增长?如果爱康国宾能找到这种模式,那就能够重新拥抱互联网,成为一家真正的互联网属性的医疗服务公司。

  如果在大数据下,开发挖掘出更多与健康相关的需求,就有可能成就这个梦想,成为一家有互联网基因的公司。在大数据时代,爱康也可能实现成倍增长。

  

复归平台梦

  我最近经常想到的事情就是,爱康国宾进一步做大的机会到了。爱康国宾最早**康网,想做平台公司,后来由于自然环境,变成以医疗健康服务为主的公司,现在爱康有机会重新成为一家平台公司。

  以前尝试过的模式,当时没成功,不表明今天不适用。互联网史上,早年除了e龙(艺龙),还有几家叫“e”的公司,e唐、e国。这几家当中,唯一活下来的就是e龙,活下来是因需而变。如果e国、还有8848等公司,也能因需而变,先生存下来,那很可能他们就是今天的阿里巴巴和京东商城。所以创业要先活下来。2000年时,短信业务曾救了一些互联网公司,SP业务又救了一些互联网公司。救活之后,这些公司得以发展壮大。也可以做这样的类比理解,体检业务救了爱康。

  通过体检,爱康国宾撕开了一个很大的切入口。另外,我们也看到在口腔、眼科等一些专科领域,民营医疗服务正在崛起,并且已有一定的品牌认知。这样,做平台公司就有了可能。

  另一个机会是无线医疗时代的到来。前几年,做医疗信息化的公司,都是对接医院。对接医院很难把这个商业模式做起来,在中国挖医院的资源赚钱比登天还难。这几年随着智能手机的普及,为无线医疗提供了可能性,智能手机它可以跟踪人,各种围绕人的应用正在开发,虽然它不会像游戏那么普及,但是得到认可的好应用,多多少少会有人来付费。

  爱康国宾很大一块来自于互联网,它是一家抱着以互联网的手段来推动传统模式变革的公司,所以我有一种使命感。公司和行业的成长,也给了我信心,我觉得爱康有机会成为一家伟大的公司。

  1998年,我放弃哈佛来到搜狐,这在今天可能不算什么,但在1998年,有良好背景的人放弃美国回到中国,寥寥无几。当初走这步,我觉得是正确的,没有搜狐,可能就没有我后来在中国的一切。2004年,我进入这个医疗健康行业,这些年里,我找到了更多自信。在艺龙的时候,我是互联网行业的跟随者,不是变革者。在医疗健康行业里,爱康国宾有机会成为变革者。

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