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为你剖析创业血淋淋的死

发布时间:2013-09-30 00:01
Tag: 创立 团队
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为你剖析创业血淋淋的死

 

   2011年,我经常关注生物识别、身份认证、可穿戴设备、智能手机在传感器时代所展露出的智能医疗、以及生物和信息领域的交融,这些领域是当时巨头没有涉足的领域,认为未来会造就一批具有伟大潜质的公司。

     2011年暑假,找实习,其中有一个团队吸引着我的眼球。主要方向是前沿脑科学在信息时代的应用,第一个项目是利用大脑功能分区,通过游戏化的刺激方法来锻炼人的智商和情商。这是国内第一家从事脑科学应用转化和科学脑训练的团队。最开始团队是兼职的,有两个国内顶尖脑科学研究所出来的博士、一个教脑科学的大学讲师、一个海外读博的博士,一个10年的phper,经过我的努力成为了他们中的一员,当时的约定是大家都定期交流、关注这个领域,等2012年时间比较成熟了就全职投入创业。

     中间枝节不说,2012年7月,共同出资50万全职创业,期间参加国家千人计划大赛获奖,申请南京市创业资金100万确定,其间一个国内较为有名的出版社表示全资收购我们,新东方旗下的教育投资基金里面的投资经理表示条件适宜的话可以投资,并以全职的方式进入公司。微信公众号:中通银泰投资


     事情总不会那么简单。

     1.团队最终做出的决定是可以全职、可以兼职,但一年后必须全职。我尽力说服leader说兼职不好,会拖垮团队的战斗力的,leader表示,其实大家有些的确有难处,原来在武汉的做程序比较靠谱的有老婆孩子,老婆的病不大好;在北大的博士和大学导师可以兼顾我们的工作,并且在必要的时候可以申请研究经费。最后全职的有leader+另一个博士+phper+产品经理+我。

     小评:创业,见微知著,必须有能掌控局势的尺。就从兼职和全职可以预见的是:如果事成了,兼职的就成了摘桃子的,造成团队的一定程度的内讧,乃至崩裂的危险;更有可能的是,一遇到点问题,兼职的不会保证时间来做事情,拖慢团队进度,于此同时造成全职的和兼职的情绪上某种程度的对立,创业氛围被破坏。

      2.leader最终做出的决定是居家创业,后到北京的leader+phper+我租了6000rmb的房子,然后北京的博士+产品经理如果需要的话就到我们租的那儿开会工作,不做硬性要求。我到北京的时候房已经租下来了,之前也说过最好吧住差一点的地方,然后找个集体办公的地方比较好,比较有创业的感觉和氛围,我骨子里觉得互联网创业不该是这个样子的。

      小评:创业,氛围重要。每个人都像是在一线打仗的兄弟,随时互相掩护,共同进退,有一口粮饿不死就有机会成功。在一起的沟通效率,解决问题和产生出来的感情才是团队的黄金。如果一开始就想着创业要和生活平衡,创业的同时也要相对舒适的生活环境的话,成功率恐怕不高。

      下面讲讲创业四角问题:股权问题+创始人问题+团队问题+激励问题。小评:创业成败100%是人的问题,60%以上是创始人的问题。

        3.创始人问题:

     (1)开会:最开始的时候团队开会让我挺惊讶的,一个芝麻大的事可能被当做问题在会上提出,有些问题博士就纠缠进细节里面去了,变成了拉锯的讨论会,2个小时的会议解决不了问题,一个问题解决的时间周期可能在两个周;

     (2)平时工作:开始的时候,在租房的地方PHPer和老大基本上都关着门工作;

     (3)老大最开始定位的是做像植物大战僵尸一样老少皆宜的产品,认为国外已经证明成功的模式无趣无法坚持,我们分析国外产品包括朋友的反馈都觉得国外很不错,非科学家的态度是要精确定位,找准痛点,做最小可用版本上线,可以先抄两个产品然后创新;

     (4)做出来的前几个小游戏的风格有点四不像,他经常说的一点是我们唯一的优势在于科学,但是科学不等于科学的产品不等于用户感受到的科学产品不等于用户满意的产品,这中间有路要走,但就像自我催眠一样一次次的对自己说,对我们说

     (5)开始的第1个月,一个兼职的做程序很厉害的以家里资金紧张不做了,后来试探着问题得到的反馈是leader只认为程序是实现它想法的工具,第三个月兼职做市场的留学硕士淡出了,在一场争执以后,leader指他拖慢了进度,市场指科学家干涉的厉害,根本没办法做事情,北大的博士淡出了,因为他也没办法接受其他科学家开会等等。

 

 

       小评1:在国外投资投团队,在中国投资投创始人。创始人决定团队的氛围;创始人决定产品的定位和方向,产品的气质;创始人决定团队的凝聚力和执行力。所以创业要么你是创始人,要么跟对创始人吧。

       小评2:创业切忌无政府主义作风,要民主集中制。讨论的时候在一定的时间、一定的范围内必须讨论出结果,没有结果就该leader拍板,允许试错,执行要快,错了马上改正。

       小评3:乔布斯主义害死人,很多人没有乔布斯的命,有乔布斯的心。乔布斯真正成功的原因不是偏执,而是他早年时候的经历让他深刻的洞察了用户的需求,真正在偏执的做对的事,国人在学习的时候只看到表象,在错误的道路上偏执的狂奔。

       小评4:情商:骄傲的在心里只装的下自己的不值得跟随。首先很多时候都看不到别人的美和优点,这样他就很难授权别人独当一面,都想着过问一下,事情会很混乱,而且手下的人无法成长,没有成就感;其次很难具有同理心,不理解不理会别人的想法、处境和情感,遇到矛盾无法积极的解决,让隔阂越来越大;再有如果自己认定的事情,听不进别人意见,如果他个人能力非常强,最后的成就也不会大,如果事情错的,你就会看到局势一天天坏下去无计可施。

       小结5:情商:对跟随自己的人负责任,有趣的人,值得跟随。兄弟我虽然跟着你失败了,但是你更惨,跟着你失败也开心,这种经历也就无怨无悔了。

       小评6:智商:做事没有条理,抓不住问题关键的人不值得跟随。有次他带我去一个地方,那个地方去过一次,原路过去就行了,结果他说,“下两个站近些”,结果越走越远,他也找不到道,带着我像没头苍蝇一样到处跑,“总是带人走弯路”,这是很多人都没有体会过的高峰体验。

       小结:情商:如果他每天反省三次并改正,那么上面的缺陷在一定程度上都能接受。无论什么人只要做到这条,那么吊丝终有逆袭日,病夫也能焕二春。

       4.股权问题:最开始的股权协议是我草拟的,考虑的原则是“风险、贡献与收益成正比”“用期权池来激励团队积极性”“预留股份给后来的优秀人才”,但最后无法让所有人满意夭折了,在创始人的主持下持续了近三个月最后确定的版本是按照出资多少来分配股份,附注条件对中途退出的人很苛刻。

     当时团队里面基本没有期权设计。工资全职的每个人1200一个月。到了后来,潜在的不安定因素逐渐暴露,团队里面的php架构师和他老爸相依为命,老爸身体好像不大好,他自己本人每到周六也要去医院看病,他的QQ状态时“趁活着,做想做的事情”,就这种情景这句话,包括他现在还在坚持,我真心的佩服。每个月1200完全不够他的开支,加上创业自己掏包出的钱,已经到了经济窘迫的程度。产品经理每个月也入不敷出,产品在干涉下推进也困难重重。几次给leader说是不是看情况提高点工资,与其租那么贵的房还不如多发点工资,但leader说:我就搞不明白了,为什么我每个月钱都够用。。。

       小评1:股权、期权、工资设计和团队磨合、leader气质杂糅在一起,处理不当就会像随时爆炸的炸药,反正团队积极性较难保证。股权涉及到团队话语权,团队稳定性,处理不当就会造成未来团队内斗,兄弟翻脸更是得不偿失;如果你是leader,你就尽量占有公司控制权,可以给追随你的兄弟经济上的补偿,你要洞察人性,给他们需要的,也要引导人性,避免内爆;如果你是追随者,那么用条款保障自己的利益,就事论事,在中国无数的创业纠葛中,如果内斗,追随者被逐出公司的可能性非常大。工资最开始的时候发还是不发,这是一个需要实事求是的问题,leader需要了解每个人的经济状况、财务收支和家庭支持度,leader基本上要让每个人没有后顾之忧,当好保姆。

       小评2:好的制度、约定和氛围就是抑制人性的恶,鼓励人性的善。人性七宗罪,这是原罪也是人类进步的动力,很多时候要做的产品都要满足顾客这七宗罪,但创业最好还是约束点恶好,很多人创业就是因为厌倦了大公司那一套,leader需要做更多努力来创造不错的氛围。

      小评3:leader最好懂点财务,但更需要知道的是该在什么地方花钱,什么地方抠门。

      小评4:需要人才多,而且创造性较强的创业那么合理的股权+期权+预留股份是必要的。

      小评5:创业也需要约束创始人,创始人心胸要开阔。创始人就像带着一群人进行一场惊险的旅行,基本上兼任董事长和CEO,运动员和裁判员都做了,心胸不开阔如果头脑发热酒驾拦都拦不住。李想说过如果有一天他觉得自己不适合做CEO了,就自己退下来,我赞同这点,不过公司的实际情景不同,是否约束怎么约束还需要各位斟酌处理。

    创业成功没有定式,案例中的小结建议还是需要根据实际情况实事求是,希望不要误导了各位才好。

        团队,一个可能让创业者内心里热血会燃烧起来的字眼,仿佛让人看到了欢声笑语,听到了金戈铁马,嘶声阵阵,听到了市场摧枯拉朽的声音。但亲爱的,团队不需要被荷尔蒙蒙蔽的爱情,需要细水长流的温情。

        这一段案例略过,直接写小评。

        小评1:创业,团队在3-5个人为宜。每多一个人,在创业初始阶段花费的沟通协调时间将加倍,之间由于脑袋问题和屁股问题导致的冲突和扯皮的可能性加大,到了8-9个人如果有人兼职的话你会发现网上开会基本上会缺人,对组织的伤害极大。

        小评2:创业,团队的能力要互补,能力图谱能够满足项目的关键需要。创新工场拒绝我们是因为团队里面缺乏一个有资历的互联网从业者,后来产品迟迟出不了的原因一是科学家屡屡介入,二是没有资历没有话语权没有决策权。这点也是投资者重点考察的对象。

         小评3:创业,最好每个人独当一面,leader同时掌控全局,做个time charger 和result charger,允许犯错。Leader既然你选择了他做为你的partner,那么疑人不用,用人不疑。犯错不可怕,重点是如果犯错了能够抗住压力迅速调整过来,这样此人成长速度更快;如果跟不上团队的节奏,扛不住压力心理调整不过来,leader要给1-2次机会及时疏导一下,如果这人继续懈怠埋怨,就是时候招人了。Partner在条件允许的情况下可以允许leader试错,但前提是你知道他错了会马上掉头而不是错下去,公司资金试错也要有限度。Leader如果心理上有个大坎好像要过不去了,找局外人纾解,更要自己站起来,leader就是在这种血与火中历练起来的,要对追随自己的人负责。

        小评4:创业,团队成员的选择至关重要。价值观、人品、是否实事求是、能否独当一面、创业是否考虑了最坏的情况,在逆境下是怎样的反应,有些岗位有没有关键资源,在发生冲突的情况下解决方式是什么。

         小评5:创业,团队磨合至关重要。每个人都是不同的,所以最开始找熟悉的人做事成功率可能要高一些,因为脾性都比较清楚,磨合的时间短,但可惜的是由于接触的圈子问题,有些项目认识的人里面就是没有一些关键能力的人。现在有些团队来自五湖四海,思维方式、处事方式、沟通方式、交流方式都不大相同,所以团队里面的人都该迅速的了解对方的脾性,迅速融合,leader在这里面扮演关键角色。出去做做活动,开心开心,喝酒唱歌,该做就做。因为差异导致的冲突是团队磨合的催化剂,不要害怕冲突,就事论事,不做人身攻击值得提倡。


  下面说说激励问题,激励问题本质上是让公司步入正循环中越走越好,而不是在负循环中举步维艰,这决定着组织是积极向上的还是死气沉沉的。正反馈有几个层次:

       1.公司层面的正反馈:公司获得融资时的庆功;公司产品获得的极大成功时的欢庆;公司吸引到了某个牛人;公司期权兑现或者涨工资。

       2.执行层面的正反馈:产品开发到产品上市中的关键节点得到攻克;团队阶段性的目标得到达成;其他的重要时刻等leader都要放在心上。

       3.情绪层面的正反馈:团队某个人的心理状态是否到了临界点;团队氛围是不是到了一种浓云愁雾的状态;针对具体事情的争执有没有伤害到团队感情;创业团队是不是呈现了小团体的趋势。

       4.行为层面的正反馈:团队的冲突和争执;leader自己是否以身作则;某人在某个时候表现出来的优秀特质;累、苦不是问题,重要的是他们能不能坚持和痛并快乐着。

       5.个人层面的正反馈:团队里面每个人究竟想要的是什么?比如有的人就是要的做成事情的成就感,是个拼命三郎,那么积极授权把控进度。是否有人有后顾之忧,就算行动上不能解决心理上也可以宽慰。

总结:创业四角问题股权问题+创始人问题+团队问题+激励问题本质上是创始人和团队的互动过程,是双向的。优秀的团队创始人和团队正向双向互动,齐心协力共创盛举;次优的团队创始人做好保姆,让每个团队成员人尽其才,独当一面;再次的是团队拖着创始人走,失败率极可能居高不下,实力允许就换个总经理吧;最差的团队和创始人负反馈,江河日下,早散早好。

综上:创业成败100%是人的问题,60%以上是创始人的问题。

以下是这节献给创业者们的话:

“大染房”里有句台词,叫“相互信任、相互理解、相互欣赏”,不妨借题发挥一下,也许可以供咱们这些合伙做事的人一起共勉。


1、相互信任。这一点说实话不难,能决定一起合伙做事,信任是基本的前提,要么认识了十多年了,一直以朋友身份相处不错,要么虽然认识不久,但彼此意气相投一见如故,处处觉得共鸣合拍。但这个地方容易出现的问题恰恰是信任的提前透支——因为义气用事,而没有“亲兄弟明算帐”,丑话不在前头说,为事后的纷争留下隐患;


2、相互理解。如果两个人是同质的,就不需要合作,因为能够互补,才有合作的需要。但互补背后就意味着不同,这种不同在天长日久、鸡毛蒜皮的磨合中就容易渐生罅隙。于是我们经常看到,开拓型的人会觉得务实型的人太保守、死板,只会节流不会开源;务实的人觉得开拓型的人好高骛远,不会走就想跑,赌性太强;性格柔和的人会看不惯自己的合伙人太过强势和挑剔,而反过来另一边的人又看不惯这边的优柔寡断和没有原则……合适的度在什么地方?就在于双方互相制衡和妥协所形成的中点那里。所以在互补的结构效率作用下,业务和管理上的结果通常还可以——既平衡了积极与稳健,又平衡了原则性与人情味。只是局中的两个人容易不舒服:明明应该这样,为什么他非要那样?要不是我撑着或拦着……两个人为了解决自己的认知失调,都开始下意识地做出“以已之长比人之短”的事情。我们往往把自己认为合理的东西当成唯一正确的真理,并用这把尺子去度量他人,不符合的,就觉得奇怪和别扭,甚至心生怨气。我们发现往往自负的人容易这样,但其实很多谦虚的人也是如此,表面客客气气,但内心的格局还是一元而不是多元的,这样的格局就不容易真正理解和自己不同的人。


“理解”是要站在别人的角度去思考,需要开放心态和同理心,是需要通过学习、训练和磨合来获得的,学心理测量也罢(比如知道NT和SJ人的区别),修阴阳五行也罢(比如知道金性人和土性人的区别),或者就用传统的阅人无数的方式去悟也罢,总之要多去占有和你不一样的人格样本,了解人性的多样性和规律性。有了规律,首先可以用来解释很多现象,比如用这些规律来观照自己以及我们的伙伴。慢慢我们就会知道,什么样的经历会成就什么样的性格,什么样的性格必然会有哪些优势和专长,同时必然有哪些弱点和软肋。在正确解释的基础上就可以预测,而预测又是管理和控制的基础。这样什么样的人会出现什么的事情就会在你预期之内,而不会事到临头才很错愕、很受伤。如果组织中的其他人发生的事情都在你预期之内,这就在一定程度上说明你可以理解人性甚至驾驭人性了。修炼了一段以后,最终我们得出的结论应该不再是非黑即白的对错之争,而是懂得了灰度的智慧。比如说,认为“生意中(或者说组织管理中)的很多矛盾,其实是对与对之间的冲突,而不是对与错之间的冲突造成的”,能认同这句话,就说明我们在很大程度上可以“理解”别人与我们的不同了。反过来,在理解基础上的信任,才是更加有效的信任。

3、相互欣赏。这个境界最难,欣赏什么,不仅仅是欣赏彼此的相同和共鸣之处,更是要欣赏彼此的不同之处,这才是真的欣赏。因为他身上有我不具备的优点,我才要以积极的心态去借助他的这种力量来影响和提升我,这种心态是两个人形成深度沟通的基础。有了相互欣赏,彼此间的互补效应才能发挥到最佳境界,该发散的时候谁来主导,该收敛的时候又该谁来主导,该唱红脸时谁上,该唱黑脸时又该谁上……每个人都拥有了两个人的智慧与能力,这就是协同效应,就是1+1>2。当然了,这个境界说着容易,做起来难,理性表态时,谁都起心发愿,希望相互信任、相互理解、相互欣赏,但在现实中,我看到最多走到第二阶段的就不错了。因为人都有自己的思维与行为惯性,都本能地守在自己的心理舒适区里不愿意走出来。谈用人之道时,我们都会强调用人所长,但做的时候却不容易宽容,特别是对自己的合作伙伴,总是自觉不自觉地容易走向天天挑人家的短处,结局往往是双方都费了很大的劲,最终去证明自己错了——是我当初看错了人。


如何走向这条通路?非常关键的手段是沟通。沟通的原则是什么,借用联想的一句话:有话直说,有话好好说。直说是指摆在明处,不打哑谜,不积攒问题,不回避矛盾,否则误解、猜忌、隔阂很容易就滋生出来了;有话好好说是指沟通的方式方法,要有理性和建设性,要尊重人格。


最后想说,关键的关键还是挑头者和一把手,这就是“企业家封顶”,创业企业的兴衰成败最关键还是要看一把手的德行与修为。你是主事者,也是最终的责任主体,可以“听大数人意见,和少数人商量,但最终还是要一个人拍板”,不管是你选择和你的合伙人继续磨合修炼,还是你选择早离早散,都未尝不可,关键在于你能不能不断地突破和超越自己,你所引领的事业就是你人生修为进阶的成绩单。因此说回来,我信奉冯仑那几句“伟大是熬出来的,成功是价值观堆出来的,伟大不在于如何去领导别人,而在于如何先管理好自己”。想解决好和别人合作的难题,还是要向内求,在自己身上下功夫。


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